Mijn Founder/CEO dilemma

Door Ben Holewijn (Founder Newpeople) 

“Accepteer dat aftreden soms de enige manier is om vooruit te komen”

15 jaar geleden heb ik Newpeople opgericht omdat ik met een nieuw bureau het verschil wilde maken, het graag goed wilde doen voor deze wereld en omdat ik wist dat een loopbaan in de corporate wereld niet bij me paste. Vele jaren later voelde ik me meer en meer opgesloten in mijn rol door alle verantwoordelijkheden. Als Founder van Newpeople was ik eindverantwoordelijk voor vele stakeholders zoals opdrachtgevers, kandidaten, interim managers en werknemers. Daarnaast had ik ook een sociaal leven met familie en vrienden en dat alles te samen was best veel. Stoppen was uiteraard iets waar ik met enige regelmaat over nadacht, maar om deze gedachte om te zetten in actie was iets dat ik verrassend moeilijk vond. In het algemeen hebben Founders een groot verantwoordelijkheidsgevoel, ik ook. Stoppen is niet wat het bureau of mijzelf succesvol heeft gemaakt. Bovendien vond ik dat de timing om een stap opzij te doen nooit helemaal de juiste was, er was niemand zo goed als ik, en wat als de nieuwe CEO faalt? En daarbij, wie is de juiste persoon om in mijn voetsporen te treden en waar vind ik die?

De keuze om een stap opzij te doen

Confronterend en lastig te accepteren was ook de gedachte dat aftreden wellicht de enige manier was om zelf vooruit te komen en om mijn bureau verder te brengen. Ik worstelde met vragen als; “Ben ik niet goed genoeg? Hoe komt het dat anderen dit wel op een succesvolle manier doen? En wat vertel ik aan onze opdrachtgevers, kandidaten, interim managers en werknemers?” Daarnaast haalde ik ook nog steeds veel plezier uit mijn baan. Betekent een nieuwe CEO aannemen ook dat ik met mijn baan als consultant moet stoppen en afscheid moet nemen van alle relaties die ik in 15 jaar heb opgebouwd? Betekent dat ook dat ik op een bepaalde manier afscheid neem van mijn sociale leven?”

Een oude Chinese spreuk luidt: “Ondernemers moeten bij start drie dingen besluiten: de regels van het spel, de inzet en wanneer het tijd is om te stoppen.” Als de timing juist is – en wacht niet te lang (zoals ik heb gedaan) – start dan met het inhuren van een externe (executive search) consultant op het moment dat dit vraagstuk vorm begint te krijgen. Toets jouw vragen bij anderen, in de regel zijn mensen zonder meer bereid om met je mee te denken. Vraag een externe, onafhankelijke consultant vrijblijvend met je mee te denken, niet alleen als vertrouweling, maar ook om je te helpen om jouw gevoelens op een rijtje te krijgen en om het gehele proces te overzien. Neem hiervoor ruimschoots de tijd, het opstellen van het ideale profiel en het vinden van kandidaten is van een veel latere zorg. 

In mijn geval sprak ik een kandidaat voor onszelf, in eerste instantie voor een andere rol, maar diegene triggerde mij om daad bij woord te voegen, een stap opzij te zetten en plaats te maken voor een nieuwe CEO. Een moment waarvoor ik nog steeds erg dankbaar ben.

Wat mij hielp om deze nieuwe situatie te accepteren was om deze veranderingen in perspectief te plaatsen; dit is en wordt de toekomst en wat betekent dit voor mij persoonlijk? Accepteren is niet makkelijk en kost soms veel tijd, maar deze tijd is nodig om jezelf voor te bereiden op de nieuwe situatie. Ik begon mezelf beter te leren kennen, ik ging “soul-searchen” en heb met veel mensen gesproken, binnen en buiten Newpeople. Ik begon meer te luisteren en nog meer vragen te stellen (waarom, hoe, wat, omschrijf, vertel me over…, wat vind je over en van…). Natuurlijk had ik ook geluk, het is namelijk mijn baan om nieuwe mensen te ontmoeten en tijdens al deze gesprekken kan ik veel vragen. Wat zou mijn nieuwe verhaal naar buiten worden? Wat waren mijn plannen voor de toekomst? En natuurlijk, ik wil vóór het bedrijf werken, niet in het bedrijf, maar wat betekent dat nou echt? Kan ik accepteren dat mijn bedrijf (deels) wordt verstoord? En, na al dit “soul-searchen”, was ik er nog steeds van overtuigd dat ik een nieuwe CEO nodig had? Echt? Mijn antwoord was zeker ja!

De juiste leider bij de fase van jouw organisatie

Ga de discussie aan, zoek ’m desnoods op, denk buiten de gebaande paden. Onderzoek in welke fase jouw bedrijf zich bevindt, wat de uitdagingen zijn om naar de volgende fase te komen en het soort leider dat hierbij passend is. Een scale-up die snel internationaal moet uitrollen, geld moet inzamelen om dit te bekostigen en mensen moet aannemen om dit waar te maken, heeft een ander type leider nodig dan een meer traditionele organisatie die moet veranderen naar een omnichannel strategie die online en offline gaat integreren en alle kanalen gaat optimaliseren voor de best mogelijk klantervaring.

Bij veel bedrijven en Founders is dit bewustzijn onvoldoende aanwezig. Ik wil graag benadrukken dat dit echt duidelijk moet zijn vóór het proces van het werven van de nieuwe CEO start. Het is in de regel ook essentieel om met alle relevante stakeholders te praten voordat er een functieprofiel geschreven wordt. Schroom dan ook niet om anderen om hulp te vragen bij het schrijven van het profiel, zorg dat anderen zich vrij voelen om input te leveren en zorg dat iedereen op één lijn zit. Idealiter worden belangrijke sleutelpersonen binnen jouw bedrijf betrokken in het proces. 

Natuurlijk loop ik nu het risico dat ik voor eigen parochie preek, maar het is mijn nadrukkelijke advies om altijd met een externe executive search consultant te werken. Hoe eerder deze betrokken is in het proces, hoe beter, ben ik geneigd te zeggen, ook om de vragen te stellen die soms nog onbeantwoord blijven of lastig zijn. 

Betrek medewerkers bij het proces

Binnen ons bureau hebben we verschillende medewerkers bij het (interview) proces betrokken, zij waren spreekbuis namens het team en waren de de stem van de rest van de organisatie. We waren het niet altijd met elkaar eens en ik heb geleerd om beter te luisteren en te accepteren dat het team misschien een andere voorkeur heeft. Goed luisteren naar hun argumenten en hierop doorvragen  gaf me meer inzicht en heeft me uiteindelijk geholpen om een keuze te maken. Als je het niet met elkaar eens bent, dwing de keuze dan niet af maar ga terug naar de tekentafel en begin opnieuw. 

Al met al heeft het hele proces bij ons van het begin (toen het idee op de agenda werd gezet) tot het starten van de nieuwe CEO ongeveer 9 maanden geduurd. Terugkijkend op de duur van het proces was die periode voor ons niet ideaal, niet voor de organisatie, de medewerkers, en ook niet voor de nieuwe CEO en mij. In 9 maanden tijd verandert veel. Belangrijke strategische keuzes werden in deze periode niet gemaakt waardoor de nieuwe CEO met een achterstand begon. Ook werden onze werknemers rusteloos, ondanks dat ook zij voor 100% achter de beslissing en het tijdspad stonden. Daarnaast wilde ik zelf niet langer wachten en het bedrijf overhandigen aan de nieuwe CEO om aan mijn nieuwe avontuur te beginnen. Mijn advies: een maximumperiode van zes maanden om het proces in gang te zetten en de transitie te laten verlopen is ideaal. 

Zodra de nieuwe CEO begon heb ik mijn functietitel veranderd naar Founder en mijn werkplek op kantoor leeggehaald. Accepteer dat werknemers, ook de all-stars die je hoog hebt zitten en die het bedrijf mede groot hebben gebracht, de organisatie verlaten. Het bedrijf heeft een nieuwe leider en voor werknemers, met name werknemers die er al vanaf het begin bij zijn geweest, is het misschien een moment waarop ze om zich heen gaan kijken.

Wees voorbereid

Wees voorbereid, want je neemt altijd een risico met het aannemen van een nieuwe CEO. Ondanks alle goede bedoelingen, is het verstandig om te accepteren dat de nieuwe CEO die je aanneemt misschien niet succesvol wordt. Besluit gelijk aan het begin of jij zelf op emotioneel vlak, je medewerkers en je bedrijf op financieel vlak, over een grote “fuck-up” heen kunnen komen. Wat zal de schade zijn, niet alleen financieel, maar ook wat betreft geloofwaardigheid, betrokkenheid van medewerkers, de bedrijfscultuur en de lange termijn problemen? Realiseer je dat de schade vaak groter is dan je op voorhand denkt. Stel jezelf ook de vraag of je, mocht het onverhoopt mis gaan, terug wil en kan naar de situatie zoals die was voor de nieuwe CEO. Voor sommigen is het antwoord ‘ja’, maar voor velen is het antwoord ‘nee’. 

Wanneer het mislukt

Als Founder kan je niet altijd een enorme gok wagen. Zorg er in ieder geval voor dat je bij start van de nieuwe CEO een exit overeenkomst opstelt met goede afspraken. Als dingen niet gaan zoals verwacht, maak een lijst van learnings, bespreek dit en wordt niet emotioneel. Wees realistisch, heb vertrouwen, geef anderen niet de schuld en accepteer gewoon dat jij zelf hebt gefaald in het aannemen van een opvolger. Mocht het fout gaan, richt je op de toekomst en stel jezelf de grootste vraag is; “Hoe vergroot je de volgende keer de kans op succes?”

Mijn tien persoonlijke tips na de start van de CEO

De start van de nieuwe CEO is het begin van een ingewikkelde reis voor jou, voor de nieuwe CEO en voor je medewerkers. Wees je hiervan bewust, en wees je ook bewust van het feit dat het proces niet echt afloopt maar constant tijd en aandacht vraagt. Het eerste jaar gaat immers bijna nooit zoals gepland, wees hierop voorbereid. Dit hoeft overigens niet altijd negatief te zijn.

Een aantal tips op een rijtje:

1 – In een ideale wereld neem je een nieuwe CEO aan die je ook mag en respecteert op persoonlijk vlak. Realiseer je dat dit niet de enige factor van belang is voor succes. Zorg voor een veilige omgeving waarin alle onzekerheden en twijfels besproken worden. Deel ook je twijfels en kijk of de nieuwe CEO deze begrijpt en ermee om kan gaan. Dit is een goed moment om een band te scheppen, vertrouwen te winnen en elkaar nog beter te leren kennen. Wees bescheiden, het is geen wedstrijd. Wees open voor nieuwe inzichten, ontdek kansen en geniet van verrassingen. Bespreek ook met de CEO hoe jouw rol en betrokkenheid als Founder bij de organisatie eruit komt te zien. 

2 – Deel alle informatie met de CEO en check of hij/zij graag meer wil weten. Als de CEO weinig interesse heeft in de geschiedenis, business, klanten, mensen en/of jou, vraag hier dan een verklaring voor. Vraag jezelf af of de uitleg geldig is en zo niet, wees alert want misschien is dit niet de juiste persoon voor de functie. 

3 – Installeer een non executive board en wees daar lid van, maar niet de voorzitter. Ideaal gezien blijft de Founder betrokken via de board (Raad van Toezicht / Raad van Advies). 

4 – Vraag de CEO om het budget te bepalen. Draag er zorg voor dat het budget wordt ondersteund door het hele (leidinggevende) team. Wees realistisch en laat de CEO niet proberen indruk te maken op iedereen door onrealistisch hoge verwachtingen te stellen. Als het mogelijk is, pas het budget dat opgesteld is door de nieuwe CEO naar beneden aan. Ideaal gezien zal het team in hun eerste jaar boven budget presteren om vertrouwen te winnen en zin te krijgen in wat de toekomst zal brengen. Zorg ook dat, waar mogelijk, iedereen dezelfde (financiële) interesses heeft en aligned is. 

5 – Voor de nieuwe CEO: manage de verwachtingen goed. Formaliseer de financiële rapportage op een maandelijkse basis en benadruk het belang hiervan. Plan deze maandelijkse rapportage gelijk, werk met een agenda en vul deze samen met relevante punten. 

6 – Bespreek het inschakelen van een pre-escalatie coach, waar beide partijen het 100% mee eens zijn. Iemand die jullie beiden vertrouwen, die er is als het nodig is en die gevoelige onderwerpen identificeert die problemen veroorzaken als ze niet op tijd worden afgehandeld. 

7 – Beperk je contact met medewerkers. Vraag niet hoe het met ze gaat want voordat je het weet bevind je je in een lastige situatie. Ze zien je misschien nog als baas en dit is in de regel contraproductief. 

8 – Als één van de medewerkers toch een situatie bij je escaleert, wees alert. Plan een meeting in en zorg altijd dat de CEO er ook bij is. Wees een coach tijdens deze meeting, escaleer de situatie niet verder en help ze om tot een oplossing te komen.

9 – Aanpassingen in het eerste jaar zijn vaak nodig. Het is verleidelijk om ad hoc oplossingen te bedenken, maar wees je bewust van de langere termijn impact en zorg ervoor dat aanpassingen zo veel mogelijk passen binnen het beleid voor de toekomst.

10 – Praat niet over jouw bedrijf maar praat over hét bedrijf.

Tenslotte, tijdens het schrijven van dit artikel realiseerde ik me dat ik niet compleet ben en dat elke situatie anders is. Elke Founder is natuurlijk uniek, net als iedere CEO, elk bedrijf en elke situatie. Deze uniciteit negeren is misschien wel de meest veelvoorkomende fout als het gaat over opvolgingsproblemen. 

Wil je graag eens sparren? Bel of mail mij gerust voor het maken van een afspraak op ben.holewijn@newpeople.nl of via +31 (0)6 54 23 32 12.