Leiderschap bij scale-ups

0,4% van de start-ups groeit door naar een succesvolle scale-up. Hoe draagt digitaal leiderschap bij aan het schalen van impactvolle bedrijven? Wat is het verschil tussen wat er nodig is in een toezichthoudende positie en een uitvoerende rol? En hoe zorg je voor een optimale samenwerking tussen de board en het management?

Newpeople organiseerde op donderdag 24 juni a.s. van 16:00-17:30 uur samen met ScaleUpNation de eerste van een reeks kennissessies op het gebied van leiderschap bij scale-ups, zowel op ondernemersniveau als op board level niveau. Tijdens het online event hebben we het digitaal leiderschapsmodel uiteen gezet en gingen we dieper in op de vaardigheden die hierbij komen kijken.

Sprekers Lucas van Ardenne (Member of Supervisory Board @ Tiledmedia) en Chahna Gosrani (CTO @ Swapfiets) namen ons in hun persoonlijke verhalen mee in hun ervaringen van de afgelopen jaren.

Hajo: “Welkom iedereen op deze mooie donderdag. We hebben twee geweldige gastsprekers vandaag zodat we dieper in de scale-up wereld kunnen duiken. We gaan het onder andere hebben over het verband tussen scale-ups en bestuursrollen, het verschil tussen scale-ups en corporates, en hoe je kan wisselen gedurende je carrière. Het idee achter deze sessies, die nu nog online zijn maar na de zomer weer in het echt, is om informatie te delen, om netwerken te delen, en om van elkaar te leren. Focussen op scale-ups is voor ons erg belangrijk. Niet alleen voor ons als organisaties, Jolanda zal later wat meer zeggen over onze samenwerking met ScaleUpNation, maar ook voor heel Nederland. Iedereen wil tegenwoordig een scale-up zijn, vroeger was dat een start-up. Wat betekent dat voor ons? Wat houdt het in om met scale-ups te werken en hoe kunnen ze beter groeien als ze meer steun hebben? Met name de rol van een raad van toezicht of een raad van advies vinden wij enorm interessant. Dit niet alleen omdat het cool is om in een raad te zitten maar omdat ze veel toegevoegde waarde kunnen hebben in het meer volwassen maken van een scale-up. Wij vinden het een fascinerend onderwerp en misschien kan Jolanda ons wat meer vertellen over de ‘One Single Hub’ en de samenwerking die wij zijn begonnen.”

Jolanda: “Natuurlijk. Mijn naam is Jolanda Holwerda en ik ben de Program Director van het board programma bij ScaleUpNation. Dit programma is opgezet met het specifieke doel om raden van advies en toezicht bij scale-ups te helpen om goed te presteren zodat ze effectief kunnen zijn. We weten uit onderzoek dat de rol van raden van advies en toezicht een belangrijke factor is voor succes. Je kan het goed doen, maar je kan het ook zeker fout doen. Wat het schalen van een bedrijf betreft heb je ook een goede raad van advies en van toezicht nodig anders verpest je je kans op meer financiering.”

Hajo: “Dat lijkt me een goede waarschuwing Jolanda.”

Jolanda: “Ja. Dat is waar ons programma om draait. We werken samen met de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. Dat is de ondernemers subsidie van de Nederlandse overheid. Zij hebben veel belang bij meer scale-ups laten groeien in Nederland en zij begonnen het One Single Hub initiatief. Dit initiatief brengt bedrijven die proberen het scale-up klimaat in Nederland sterker te maken, samen. Dit is ook waarom wij samenwerken met Newpeople, dus met Hajo en zijn collega’s, om een betere match te creëren tussen het board programma waar je als raad van toezicht lid uitkomt en scale-ups die een gekwalificeerd iemand nodig hebben in hun raad. Met deze gedachte zijn wij deze sessies over leiderschap en schalen begonnen en vandaag is de eerste. Zoals Hajo al zei, we hebben geweldige sprekers over digitaal leiderschap wat een erg interessant onderwerp is. Misschien weten jullie allemaal wat die term voor jullie betekent, maar het was voor ons aan het begin lastig om goed te bevatten. Schrijf alsjeblieft in de chat wat digitaal leiderschap voor jou betekent. Sommige mensen kijken verward en dat is precies hoe wij ons ook aan het begin voelden.”

Hajo: “Zoals Jolanda zei, bij Newpeople kijken we echt naar digitaal leiderschap niet als een duidelijk afgebakend iets dat in één fase is, maar als iets dat verandert gebaseerd op de fase waar de organisatie zich in bevindt. Sommige mensen hun stijl van leiderschap is meer gericht op de beginfase van een organisatie en sommige mensen zijn beter in de fase waar er wordt opgeschaald.”

Jolanda: “Het antwoord in de chat, “de soort leiderschap die nodig is voor digitale transformatie” vind ik helemaal kloppen. Ook, “het mobiliseren van digitale transformatie” is een goed antwoord. Nog een interessante is “leveren wat klanten nodig hebben voordat ze doorhebben dat ze het nodig hebben.” Nu zal ik het woord overhandigen aan onze sprekers.”

Digitaal leiderschap

Hajo: “Het is geweldig om Chahna Gosrani hier vandaag te hebben. Ze is nu de CTO bij Swapfiets, een fantastische Nederlandse naam. Ze is echt een wereldburger. Ze is opgegroeid in het Verenigd Koninkrijk, verhuisde toen naar Zwitserland om bij Ebay te werken en is nu in het prachtige Nederland. Daarnaast heeft ze ook haar MBA aan Harvard gedaan. We vinden het erg leuk om haar hier vandaag te horen spreken naast Lucas.”

Jolanda: “Mooi. Lucas kwam een tijdje geleden bij het board programma en is net klaar. Hij heeft een intrigerende titel namelijk, Growth and Happiness Officer bij Inview, een corporate startup binnen Wolters Kluwer. Hij is ook in de raad van toezicht bij Tiledmedia waar hij daarnaast ook CCO en medeoprichter is. Hij heeft veel verschillende rollen dus kan vanuit verschillende perspectieven iets zeggen over digitaal leiderschap en dat is waarom we hem vandaag hebben uitgenodigd. De eerste vraag voor zowel Chahna als Lucas is “waarom ben je begonnen met werken in een scale-up en gestopt bij een corporate?” Jullie zijn echt van rol verandert en dat leek ons interessant voor het publiek om over te horen.”

Chahna: “Hi allemaal, leuk jullie te ontmoeten en bedankt dat ik dit in het Engels mag doen aangezien mijn Nederlands nog niet zo goed is. Ik heb veel gewisseld tussen start-up, corporate en scale-up de afgelopen tien jaar. Na mijn MBA werkte ik in een middelgroot bedrijf in een expat network marketplace. Daarna was ik medeoprichter van een start-up. Daaruit ben ik begonnen bij Ebay en ik zit nu bij Swapfiets, een bedrijf dat jullie hopelijk allemaal kennen. Wij zijn de blauwe banden op straat die het makkelijker maken voor mensen om toegang te krijgen tot micromobiliteit opties. Er zijn een aantal redenen waarom ik die overstap heb gemaakt. De eerste is dat het een hele leuke uitdaging is waardoor ik op professioneel gebied kan groeien en echt een impact kan hebben. Soms in een corporate is dat heel moeilijk omdat er zoveel processen zijn en je zoveel meer hebt dat je moet doen en je moet meer risico avers zijn en heel langzaam alles doorlopen. Ik heb daar teveel energie voor en ik hou van snelheid en van een kalmte in de storm van een scale-up creëren.”

Lucas: “Ten eerste ben ik 49. Na mijn diploma Business Administration aan de Universiteit van Rotterdam ben ik begonnen bij Procter en Gamble. Dat heb ik twee jaar gedaan en daarna heb ik mijn eigen e-commerce, of dot com bedrijf zoals het toen heette, opgezet en dat hebben we dertien jaar gedaan. Daarna wist ik niet echt wat ik wilde doen dus ben ik naar de VS gegaan om in een andere omgeving te zijn. Ik ben naar Facebook, Google, Silicon Valley etc. gegaan en zag daar de mobile-first strategieën en de impact van een smartphone die nieuwe business modellen en nieuwe inkomsten modellen met zich meebracht. En, ik ben Skillseeker begonnen, een marktplaats voor onderwijs. Uiteindelijk ben ik een corporate start-up binnen Wolters Kluwer begonnen. Deze voorziet advocaten van kunstmatige intelligentie en in januari hebben we dit op de markt gezet. Wat ik leuk vond aan al deze werkplekken was de dynamiek, de snelheid, het leren van nieuwe vaardigheden en het werken met jonge mensen aan wie ik veel advies geef in vergaderingen of gesprekken. Dit werd steeds formeler. Met een groep investeer ik nu in twaalf bedrijven en ben ik onafhankelijk lid van het bedrijf Tiledmedia wat helemaal nieuw voor mij is. Gewoon dat puur advies geven zonder een aandeel erin te hebben vind ik geweldig. Waar ik blij van word zijn mensen met passie, mensen die samenwerken, de leercyclus en dingen gedaan krijgen. Ik hou van leren door te doen en dat is precies wat er gebeurt in de tech sector. De afgelopen twintig jaar is het fantastisch geweest om de diversiteit in bedrijfsleiders te zien. Ik vind het erg leuk dat jij de CTO bent bij Swapfiets, wat begon als een technisch bedrijf uit Delft met veel jongens met fietsen, en dat er nu een echte CTO is die een vrouw uit het buitenland is die het bedrijf echt verder kan brengen. Ik ben daar erg enthousiast over.”

Verschillende perspectieven

Jolanda: “We wisselen de hele tijd van perspectief want wat wij echt interessant vinden in deze webinar is hoe zie jij digitale growth als CTO maar ook hoe ga je ermee om vanuit een toezicht oogpunt. Jullie gaan elkaar voortdurend uitdagen over bepaalde onderwerpen.”

Lucas: “Laten we ervan uitgaan, Chahna, dat wij samen in een bestuursvergadering zitten, wat zou je mij vertellen? Wat zijn de onderwerpen die jou ‘s nachts wakker houden? Wat is jouw visie voor de komende maanden en jaren?”

Chahna: “Natuurlijk kan ik niet alle antwoorden op die vragen delen, die gaan naar de raad van toezicht. Dat zijn inderdaad precies de soort vragen die ik zou verwachten van de raad van toezicht. Het moeilijke is zorgen dat wij, als management team, echt een goed verhaal hebben qua wat ons ‘s nachts wakker houdt, wat we er aan doen en hoe we ervoor gaan zorgen dat we de in de juiste richting blijven bewegen. Wat handig is, is advocaat van de duivel spelen en zeggen “dat is een goed idee, maar hoe veel vertrouwen heb je dat we dit plan daadwerkelijk kunnen uitvoeren en heb je overal over nagedacht?” Voor mij is dat heel waardevol. Degene die presenteert aan de raad van toezicht, moet echt nadenken over hoe we die vragen zouden beantwoorden en zorgen dat we daar op voorbereid zijn en zorgen dat de hele organisatie de goede kant op gaat.”

Lucas: “Denk je dat dit alleen belangrijk is bij een scale-up of ook bij een start-up?”

Chahna: “In de start-up fase, bij Swapfiets maar ook bij de start-up die ik mede opgericht heb, is er een moeilijk dilemma wat betreft hoeveel je faket totdat je het echt kan doen. Je slaat je er doorheen en zorgt dat het werkt. Maar je moet continu blijven nadenken: welke kant gaan we op? Ik denk dat het voor allebei heel waardevol is om te zorgen dat je binnen je bedrijf duidelijkheid hebt over de richting die het opgaat, zodat elke keer dat je iets faket als dat nodig is, het wel allemaal dezelfde kant op beweegt. Het moeilijkste in een scale-up en in een start-up is om alles dat zijwaarts binnenstroomt te negeren en om te zorgen dat je nog steeds de juiste kant op gaat.”

Lucas: “Hoe doe je dat? Hoe voel je wat er om je heen gebeurt, en, waar ik nieuwsgierig naar ben, hoe ga je om met de oprichters? Want jij bent degene die nieuw is dus hoe is dat voor jou?”

Chahna: “Uitstekende vraag. Als ik kijk vanuit een tech perspectief is het belangrijk om echt te focussen op ‘waarom.’ Het handigste wat ik van mijn collega’s of van het bestuur kan horen is een antwoord op de vraag “wat proberen we te doen en waarom?”, “waarom gaat juist dat ons helpen de goede richting op te gaan?” We moeten zorgen dat we daarin echt op één lijn zitten. Met de oprichters hebben we wel geluk gehad want Dirk, Martijn en Richard zijn nog steeds erg betrokken dus we kunnen er altijd voor zorgen dat we ons goed houden aan het idee achter Swapfiets. Wat is het doel? Voor Swapfiets is dat de beweging voor meer leefbare steden leiden. Alles wat we doen zou daardoor gemotiveerd moeten worden. Als dat niet zo is moeten we evalueren of het ons gaat afleiden, of de juiste richting op gaat brengen. Misschien is het iets waar we niet aan hadden gedacht wat moeilijk is.”

Lucas: “Ik snap het. Die missie waar jij over praat, is dat iets wat jij samen met het bestuur hebt gecreëerd? Of in workshops? Hoe gaat dat proces?”

Chahna: “Goede vraag. Ik kan je daar natuurlijk wel een beetje over vertellen maar de oprichters waren hier al zes jaar voor mij dus de visie was er al. Gelukkig, ben ik het helemaal eens met de visie. Iets groots dat we hebben veranderd, bijvoorbeeld, is dat we in het begin heel gefocust waren op een blauwe band in elk fietsenrek krijgen, maar na een tijdje realiseerden we dat lang niet iedereen überhaupt wil fietsen. We lossen het ‘last mile’ probleem op. Hoe leg je korte afstanden af? De step is een optie maar dat zal geen band in een fietsenrek zijn, dat is een band op straat. Toen we erover nadachten, realiseerden we ons dat we te klein aan het denken waren en niet genoeg keken naar onze missie. Onze missie is elke stad leefbaarder maken, auto’s minder nodig maken en het makkelijker maken om ergens te komen. Dat is de evolutie van een start-up naar een scale-up. Nu een vraag aan jou Lucas: hoe zorg jij ervoor dat we samen met de raad van advies groeien? Hoe weten wij of iets heel belangrijk is om mee te nemen of juist een afleiding en hoe zorg je dat we samen de juiste keuzes maken?”

Lucas: “Naar mijn mening moet je altijd om hulp vragen en dat kan op elk niveau. Bij Tilemedia, een tech bedrijf, maken ze VR livestream evenementen. Het is niet mijn sector als ik heel eerlijk ben, ik zit niet in de VR business. Ik vind het wel leuk om de mogelijkheid te krijgen om daar veel te commercialiseren. Ze doen de Olympische Spelen, de Champion’s League, ze gaan live met VR met British Telecom, met Sky Sports, met Chinese Telecom, allerlei grote bedrijven gebruiken hun technologie maar niemand weet erover. Dus hoe kunnen we mensen er meer bewust van maken? Het is nu echt een merk in Europa geworden net als de blauwe banden van Swapfiets en daar moeten we over leren. Het is belangrijk om domein expertise van andere takken in te zamelen, om mensen te spreken die het al hebben gedaan en het weer doen en daarvan te leren. Je moet expertise verwerven van dingen die voor jou nieuw zijn. Het feit dat Swapfiets nu een CTO heeft is iets waar de oprichters vijf jaar geleden niet van hadden durven dromen omdat ze in de fiets business zaten. Nu is het een tech bedrijf en heeft het een grote transformatie meegemaakt. Het is ‘mobility as a service’, het is groter geworden. Dat is wat Nederland nog moet leren. Schalen is zo moeilijk. De juiste mindset voor schalen is nog moeilijker en dat is waar jij belangrijk bent met je kennis en ervaring bij Ebay en andere bedrijven. De wereld is meer dan alleen Nederland en dat is waarom je een raad van toezicht moet vinden met leden die daarbij kunnen helpen. Klankborden is heel belangrijk, informele vergaderingen met iedereen. Wat ik leuk vind aan de bestuurs meetings zijn de verschillende disciplines binnen de vergadering en het voorbereiden van dingen die we met elkaar kunnen gaan delen. Dat cash flow gedeelte waar de CFO het over heeft is ook heel belangrijk voor de commerciële gast om te weten. Ingenieurs willen ook hun verhaal kwijt. Het is belangrijk dat we samenwerken als team en dat iedereen betrokken is.”

De feedback loop

Jolanda: “Chahna, heb jij nog een laatste vraag aan Lucas voordat we het publiek ook vragen laten stellen?”

Chahna: “Ja, over een iets ander onderwerp. Iets wat jij hebt kunnen doen Lucas, wat heel interessant is, is de kennis die jij hebt, delen, en dat is heel waardevol. Het kan ook heel moeilijk zijn om die stap van het kennis delen te maken, om van die management team positie en de focus op bouwen, te gaan naar een rol als klankbord voor anderen. Hoe heb je die stap gemaakt?”

Lucas: “De feedback loop is heel belangrijk. Die begint bij klanten maar ook binnen het team, het ritme van vergaderingen, het ritme van het praten met elkaar, de onderwerpen. Het heeft ook iets met cultuur te maken. In Nederland zijn we niet gewend om te delen. We hebben veel deel bedrijven omdat we houden van ruilen en dat is waarom marktplaatsen onze specialiteit zijn. Maar, we delen niet echt kennis met elkaar en helpen anderen niet verder. Ik suggereer altijd om andere bedrijven te bezoeken. Ik ben naar ING gegaan met één van jullie oprichters, niet voor het geld maar gewoon om te kijken naar de tribe culture die daar hangt. Misschien is het iets dat er al is binnen Swapfiets, dat weet ik niet, maar het is wel handig om te leren en erover te praten en die kennis te delen. Om buiten het bedrijf te gaan en na te denken over andere dingen die handig zouden kunnen zijn om binnen je eigen bedrijf sneller te gaan en om dat samen met je team te doen. Ik vond de raad een uitstekende omgeving voor mezelf zodat ik mijn eigen leiderschap skills kon ontwikkelen en trainen.”

Jolanda: “Is dat waarom ze je de Happiness Officer noemen Lucas?”

Lucas: “Binnen Wolters Kluwer moesten we pitchen bij Nancy McKinstry, misschien ken je haar, ze is een fantastische CEO. We kregen allemaal nieuwe namen. We hadden een Chief Advertising Officer, de Growth and Happiness Officer, dat ben ik, ik ben verantwoordelijk voor klanten en business development en het is juist de groei en tevredenheid van de klanten dat ons product steeds beter maakt. We hebben een product ontwikkeld dat door 800 advocaten en juridische experts is gemaakt. Dit deden we met allerlei methodes en dat is precies waardoor het product zo’n grote impact had.”

Hajo: “Hoe zit het met het publiek? Hoe zien jullie dit en wat voor soort ideeën en vragen hebben jullie? Na deze sessie zullen we in kleine groepjes iets dieper ingaan op een aantal vragen die wij hebben voorbereid voor jullie. We hebben ook een grotere Q & A aan het einde van deze sessie om echt alle vragen die er nog zijn te beantwoorden. Maar, jullie kunnen natuurlijk altijd vragen stellen.”

Nicole: “Dit is minder een vraag maar een opmerking om een keer een ander perspectief te horen. Lucas was mijn buddy in het programma en wij hebben het gehad, waar hij ook al eerder over sprak, over het delen van kennis. In de VS is het normaler om gratis kennis te delen. Wij vroegen ons af of dat misschien ook de reden is dat er meer succesvolle start-ups scale-ups worden in Silicon Valley dan in Europa?”

Lucas: “Zeker, hoewel het ook te maken heeft met toegang tot geld. Daar komt bij dat de mindset van de wereld overnemen in Silicon Valley geweldig is. Daar kunnen wij van leren. In Silicon Valley zeggen ze altijd dat Nederland een kleine Silicon Valley is. Dus, als je een MVP of een pilot maakt, probeer het in Nederland en als je echt tractie hebt of een markt voor je product, breid het uit. Dat kunnen wij doen. Ik ben erg trots op Adyen, Mollie, al deze dingen komen nu op. In de financiële en de reismarkten zijn wij erg groot. Booking.com is bijvoorbeeld Nederlands. Het is fantastisch wat voor soort bedrijven we hebben in dit kleine land. Maar, we moeten echt meer kennis met elkaar delen en kleine bedrijven, start-ups en scale-ups helpen om het volgende niveau te bereiken. We hebben hele goede mensen die in Nederland werken. Chahna is al een voorbeeld aangezien zij van Zwitserland naar Nederland is gekomen. Dus, er zijn zeker mensen die hier komen om voor geweldige bedrijven te werken. Daar komt bij dat we een goede work-life balans hebben hier, dat weet jij ook van jouw kantoor Nicole. We hebben een goede sfeer maar ons DNA is wel een klein beetje lui, we hebben de neiging om te denken Nederland doet het goed en dat is goed genoeg. In de VS is dat anders want daar willen ze echt de wereld overnemen en elkaar helpen. We kunnen dat veranderen. Iedereen kan dat.”

Welke expertise heb ik nodig?

Maurice: “Een korte vraag waar ik me nu heel erg mee bezig hou in onze gang van zaken is aangezien wij portfolio’s hebben door een collectieve waardeoverdracht van andere verzekeringsbedrijven en andere management funds, is mijn moeilijkste dilemma of ik klaar ben om mijn organisatie te schalen. Hoe weet ik welke expertise ik echt nodig heb in deze fase of in de volgende fase en wat zou echt een essentieel deel van ons team moeten zijn dus niet door te contracteren of door het op te pikken in de marktplaats? Hoe lossen jullie deze soort problemen op bij Swapfiets?”

Chahna: “Uitstekende vraag. Dat is iets waar we ons nu heel erg mee bezig houden. Als ik denk over hoe Swapfiets is gegroeid als start-up, en de groei was opmerkelijk, ging het echt over snelheid en uitvoering. Je moet echt nadenken, “hoe los ik het probleem dat ik vandaag heb op?” Je moet niet perse altijd denken over wat de implicaties zijn en of die ons de juiste richting op zullen brengen. Een paar voorbeelden en twee dingen waar we nu mee bezig zijn: veel van onze operationele processen zijn nog niet goed doordacht. Dus we brengen heel veel dingen in en als iets breekt moeten we gelijk nadenken over hoe we dat gaan repareren. We zetten nu al die processen op een rijtje. Parallel daaraan keken we ook op een hele bekrompen manier naar tech. We belden dan een bedrijf op en zeiden “we hebben een klein stuk werk met de volgende kenmerken, kunnen jullie ons helpen?” We hebben alles gebouwd waaronder dingen waarin we zeker niet de beste in de markt in zijn. Parallel daaraan ontwerpen we ook welke processen uniek zijn voor Swapfiets en welke dat niet zijn. We definiëren ook de nieuwe ontwikkelingsprincipes en de tech strategieën over wat echt toegevoegde waarde voor het bedrijf en voor leden heeft. Als het voor geen van beide waarde heeft, zouden we het niet moeten bouwen. Dan moeten we het in-house kopen of, als er wel waarde in zit, moeten we al onze focus leggen op die dingen en de best mogelijke producten maken die echt een verschil kunnen maken.”

Maurice: “Klinkt bekend, dankjewel, echt een goed antwoord. Wij hebben nu ook de eerste fase achter ons liggen waarbij problemen oplossen op nummer één stond, maar dat stond weer in de weg van de volgende stap onderweg naar het target operating model, waar je moet kijken of je er meer werk binnen in moet stoppen, of juist buiten. Het is echt een fijne lijn, uitvogelen waar je de meeste moeite en tijd in steekt. Dankjewel.”

Lucas: “Om daar nog iets aan toe te voegen, soms is het belangrijk om een stap terug te nemen, een visie en een strategie te bedenken, en dan weer vol te gaan.”

Maurice: “Een deel van mijn rol is ook proberen om het beter te voorspellen. Wat zal volgend jaar nodig zijn als we met een bepaalde snelheid groeien? Wat moet er allemaal zijn? Wat heb ik nodig om op of juist af te schalen?”

Lucas: “Met name afschalen. Niemand vindt dat leuk om te doen maar het is zeker een scenario dat overwogen moet worden en misschien zelfs in de strategie geïmplementeerd moet worden.”

Anne Mieke: “Om even terug te komen op een eerder onderwerp, als bestuurslid was het tempo bepalen letterlijk wat ik soms moest doen. Een deel van mijn rol is ook om de CEO en CTO af en toe een beetje af te remmen want je wil aan de ene kant letten op wat je nu aan het doen bent maar ook een oogje houden op de toekomst, precies zoals Chahna net zei. Dat is het leuke aan de baan. Maar ik had een vraag. Ik ben nog steeds een beetje die kennis aan het verwerken Lucas. Is het kennis? Wat ik zie in veel scale-ups die nieuwe mensen zoeken om aan te nemen, is dat de CEO en HR manager, de neiging hebben om meer te kijken naar een specifieke mindset dan naar mensen met een bepaalde achtergrond of expertise. Hoe zien jullie dat? Persoonlijk zie ik een verandering is wat ik eigenlijk probeer te zeggen.”

Chahna: “Ik ben het daar helemaal mee eens en dat heeft ook weer te maken met die mindset waar we het eerder over hadden. Één van de grootste veranderingen die ik persoonlijk zie, kijkend naar hoe de VS zo snel is gegroeid en zo succesvol is op zoveel vlakken, is hoe kan je die mindset van groei overbrengen en goed behouden? Precies zoals Lucas net zei, de wereld verandert continu en het beste wat je kan doen is gefocust blijven en het vermogen hebben om te groeien, aan te passen en door te gaan. Een valkuil die ik heb gezien in het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland (ik ken Nederland daar nog niet goed genoeg voor om er zeker over te zijn), is een te grote focus op of mensen iets eerder hebben gedaan en dat dus opnieuw kunnen doen, in plaats van dat er gekeken wordt naar of ze hun kennis kunnen gebruiken om sneller te doen wat er gedaan moet worden. Als je kijkt naar Swapfiets, ik ben negen maanden geleden begonnen en we hebben een nieuwe CTO, een nieuwe CEO, een nieuwe CFO, we hebben nu een Strategy Advisor. Het gaat allemaal om de juiste mensen binnenhalen die kunnen helpen bij schalen en de juiste mindset hebben om uit te vogelen hoe we daar kunnen komen en problemen kunnen oplossen.”

Anne Mieke: “Interessant, dank je wel.”

Lucas: “Om daar nog niets aan toe te voegen, dat is ook belangrijk voor ons als bestuursleden, een goed overzicht hebben van wat voor soort mensen er nodig zijn. Vaardigheden zijn belangrijk maar mindset ook. Als je bijvoorbeeld in Mountain View bij Google wil werken, zullen allebei de oprichters nog steeds met je spreken als een laatste ronde. Dat betekent dus dat het belangrijk is voor hen om te zien wie er daar gaat werken. Ze willen betrokkenheid en duidelijkheid over hoe ze het gaan doen binnen Google. In Nederland, staat HR zeker niet altijd op de eerste plaats in een bedrijf. Dat zou het wel moeten zijn. Met name als je mee wil doen in de Champions League. Dat is wat Chahna nu doet bij Swapfiets, voorbereiden op de Champions League. Ze bereiden nu het hele team voor om de Champions League finale te winnen, dat is waar ze nu mee bezig zijn. Dat betekent de allerbeste mensen binnenhalen en er zijn ook allerlei testen die gebruikt worden. Je moet bedrijven uitdagen om breder naar mensen te kijken dan alleen naar welke vaardigheden ze hebben. Dat moet veranderen.”

Hajo: “Daar helpen wij ook bij. Het is een moeilijke uitdaging. Ik denk dat de combinatie van vaardigheden en mindset er zeker is, maar als je talent zoekt is het normaal om naar iemands LinkedIn profiel te kijken en dat is alleen maar handig om een idee te krijgen van iemands vaardigheden. Het is zo belangrijk dat het goed bij elkaar past om na een paar gesprekken die conclusie te trekken. Daarom zijn we blij dat steeds meer interviews in het echt gebeuren. Merken of het een goede match is, is heel lastig in een video gesprek. Het Nederlandse tech ecosysteem ondervindt ook steeds meer een internationalisering wat erg belangrijk is, bedankt voor het noemen daarvan Lucas.”

Jolanda: “Mooi. Volgens mij zijn er een paar hele interessante dingen genoemd. Bijvoorbeeld, wat jij, Chahna, zei over dat je een kalmte wil brengen in de storm van een scale-up. Ik denk dat we het er allemaal over eens kunnen zijn hoe belangrijk dat is. Lucas, ik denk ook dat de vergelijking van een succesvolle scale-up leiden met meedoen aan de Champions League erg interessant is waar we ons allemaal wel in kunnen vinden. We zouden jullie nu graag in break-out rooms stoppen zodat jullie je eigen ervaringen kunnen delen.”

[Break out rooms]

Jolanda: “Dank jullie wel. We hopen dat jullie allemaal interessante gesprekken hebben gehad. Is er iemand die graag zou willen delen waar jullie het over hebben gehad voordat we teruggaan naar de gastsprekers van vandaag?”

Jop: “We hadden een gesprek over hoe je omgaat met ondernemerschap in een bedrijf. Hoe regel je corporate venturing binnen een corporate? Wat zijn de belangrijkste factoren voor succes? We hebben ook kort gepraat over mensen, hoe haal je mensen binnen bij je bedrijf? Wat betekent het om ondernemend te zijn binnen een groter bedrijf? Dat is een heel interessant thema vind ik.”

Jolanda: “Ja en ook als we het hebben over verandering, hoe kan je de groei mindset zo maken dat mensen met je mee veranderen in plaats van uiteindelijk te stagneren?”

Nicole: “In onze groep hadden we het over hoe je gefocust kan blijven als je internationaal gaat schalen want er is de neiging om lokaal te willen blijven. Ik heb gemerkt dat het beter is om focus te leggen over waar we hetzelfde zijn en dan pas te kijken hoe we dat lokale deel mee kunnen nemen.”

Tessa: “In onze groep hebben we een beetje algemeen gepraat en niet zozeer focus op de vragen gelegd. We hadden het over hoe belangrijk het is om een mentor te hebben. We hadden Dave, een student, in onze groep en Lucas vroeg hem “heb jij een mentor die jou door het proces van je eerste baan krijgen kan begeleiden en kan helpen om te kijken wat bij je profiel past?” Als je in de scale-up fase zit, is het belangrijk om een mentor te hebben om mee te praten en om te leren van iemand die het eerder heeft gedaan en die al die fouten al een keer heeft gemaakt. We hadden het er ook over hoe je een impact kan maken in je organisatie en dat is deels de juiste mindset en vaardigheden hebben en deels de juiste keuzes voor je bedrijf maken om te groeien. Er is ook een fijne lijn tussen meer mensen hebben in je bedrijf en meer klanten hebben. Waar leg je nadruk op? Op welk moment begin je je team uit te breiden of maak je de keuze om bepaalde processen uit te besteden? Dat is de uitdaging die ik nu heb. Hoe kan je geld van investeerders gebruiken als je die keuzes maakt? Dat zijn dus veel vragen van onze kant.”

Chahna: “Ons favoriete gezegde is meer geld, meer mensen, meer problemen.”

Tessa: “Ja dat is ook weer waar.”

Berry: “In onze groep ging het meer over de dynamiek binnen een bedrijf. Maurice en ik hebben allebei ervaring als executive en als non-executive dus we weten hoe allebei die rollen zijn. Het is niet makkelijk om een goede non-executive te zijn. Je ziet heel veel soorten houdingen en het is niet makkelijk want je wil jezelf niet in de positie van een executive zetten. Aan de andere kant wil je wel wat controle hebben en wil je kunnen adviseren. Je hebt verschillende soorten bestuursleden die allemaal op een andere manier naar hun eigen positie kijken. Sommige besturen zijn vrij groot, acht, negen of tien mensen. Als een executive moet je dat echt goed regelen om een goede bestuursvergadering te hebben. Ons bedrijf heeft 100 mensen in dienst dus dan heb je nog wel wat controle en dat maakt het makkelijker om te transformeren naar digitaal en als CEO is het dan ook makkelijker om een impact te hebben.”

Jolanda: “Interessant wat je hier omschrijft Berry, 100 mensen maakt het relatief makkelijk en er is wat controle. Je omschrijft het goed, voelt het voor jou ook zo?”

Berry: “Nee van mijn kant heb ik een aantal lessen geleerd. Ik begin als non-executive toen ik 33 was in een moeilijke omgeving. Ik heb veel geleerd over stakeholder management toen ik jonger was. Nu heb ik al 7 jaar deze rol als executive. We hebben best wel een volwassen bestuur, de meeste van jullie kennen vast Willem Sijthoff of Chris Ouwinga, de oprichter van Unit4 bijvoorbeeld. Het is heel erg een kwestie van leren door te doen. Natuurlijk maak je veel fouten, maar als je iets twaalf jaar lang doet, weet je op een gegeven moment wel hoe het moet. Het is belangrijk om jezelf voor te bereiden voor bestuursvergaderingen want dat helpt echt. Als ik een probleem verwacht, dan bel ik een bepaald persoon. Mijn non-executives dagen me uit want ik besteed vrij veel tijd aan stakeholder en shareholder management maar ik heb geleerd als je dat niet doet dat je bedrijf misschien risico loopt en dat wil je vermijden. Je moet altijd zorgen dat iedereen op één lijn staat. Stakeholders moeten op één lijn staan met shareholders.”

Jolanda: “Dat vind ik een wijze les. Chahna en Lucas, zouden jullie kunnen vertellen hoe jullie dat doen, als jullie het eens zijn met Berry in ieder geval? Om een impact te hebben in een digitale wereld is het belangrijk om ook goed relaties te onderhouden. Ik wil jullie met nog één ding uitdagen: wat is jullie grootste leermoment geweest of de grootste fout die jullie hebben gemaakt voordat jullie iets leerden? Berry, misschien kan jij beginnen?”

Vaardigheden vs. gedrag

Berry: “De grootste fout die ik heb gemaakt heeft te maken met mensen aannemen. Ik kwam van een corporate en keek echt naar vaardigheden en niet naar gedrag en ik ben het eens met wat er gezegd is, je moet juist wel naar mensen hun gedrag kijken; je hebt mensen met een sterke persoonlijkheid nodig. In mijn vorige bedrijf hadden we 7000 werknemers dus mensen aannemen ging heel anders dan als je een nieuw bedrijf begint. Je moet echt goed nadenken over in welke fase je zit en welke mensen je nodig hebt in die fase. Met name in het begin heb je twee dingen nodig: mensen met een sterke persoonlijkheid, en een netwerk. Je hebt een netwerk nodig om launching customers te creëren. Als je dat hebt kan je ze gebruiken in marketing en wordt het allemaal een stuk makkelijker. Een netwerk is heel belangrijk en daar besteedde ik eerst niet echt veel aandacht aan. Nog iets wat ik niet goed deed was dat ik erg gewend was om vijf kandidaten voorgesteld te krijgen en er gewoon één te kiezen. Dat is een leermoment voor mij: één van de belangrijkste dingen die je moet doen is een goed team bouwen en daar was ik eigenlijk best passief in. Iemand anders kiest vijf kandidaten uit voor mij, ik interview ze en dan kies ik gewoon één van de vijf. Ik spendeerde letterlijk vijf uur aan de beste persoon vinden om een bepaalde baan te doen. Als je naar je eigen prioriteiten kijkt en naar hoe je je uren besteedt, is het niet echt logisch. Je zou veel meer tijd moeten besteden aan de juiste mensen vinden. Misschien zijn de goede kandidaten op dat moment niet beschikbaar en dan moet je ze vinden en aanmoedigen om voor je te werken en dat kost veel tijd. Deze leerpunten hebben me veel geld gekost.”

Hajo: “En jullie Chahna en Lucas, hoe zien jullie dat?”

Lucas: “Ik ben het daar zeker mee eens. Ik besteed daar ook veel tijd en geld aan. Mijn regel is als ik enige twijfel heb doe ik het niet. Het gebeurt te vaak dat we een beetje twijfelen over iemand maar ze toch een kans geven omdat we ze op de korte termijn nodig hebben maar na een tijdje gaat het meestal toch fout. Het moet echt verbeteren in Nederland – het proces van op het juiste moment de juiste mensen vinden en echt zorgen dat het team goed samenwerkt. Uiteindelijk zijn we niet echt een volk dat erg goed is in het bouwen van teams en daar hebben we meer van nodig. Tegenwoordig bezoek ik steeds meer andere bedrijven om informatie te vergaren over hoe we dat het beste kunnen doen. Dan deel ik mijn bevindingen met het bestuur of met andere bedrijven om ze echt meer duidelijkheid te geven daarin. Bijvoorbeeld, in Silicon Valley doet Steve Blank altijd HR dingen voor alle VCs in dat gebied zodat ze precies weten wat mensen kunnen en wat kan helpen. We hebben zoiets ook nodig in Nederland dus misschien is dat iets voor Newpeople en ScaleUpNation om over na te denken. Mensen zijn moeilijk. Onboarding programma’s zijn ook belangrijk en veel bedrijven vergeten dat helemaal. Hoe werkt dat bij Swapfiets Chahna?”

Chahna: “Ik ben het helemaal eens met alles wat je gezegd hebt, met name wat je zei over mensen. Het is grappig, laatst waren een paar mensen in mijn team ziek of op vakantie en ik nam een paar eerste ronde interviews over omdat we echt mensen nodig hadden en er moesten mensen bij dat interview zijn. Ik moest echt tegen mijn teamgenoten zeggen “als je nu al niet zeker bent over deze persoon, waarom zouden we tijd spenderen aan een tweede interview?” Het is moeilijk om snel te besluiten wat wel en niet belangrijk is en hoe je snel keuzes moet maken met name als je niet zeker bent wat de uitkomst gaat zijn. Dat begint bij het bestuur en zou een stuk makkelijker moeten zijn dan het nu is. Dat is ook een leerpunt van Swapfiets geweest. Eerst probeerden we zoveel mogelijk fouten te vermijden door meer controle te houden maar als je blijft groeien kan dat op een gegeven moment gewoon niet meer. De vraag blijft: hoe kunnen we het zo maken dat we reflecteren en leren en niet twee keer dezelfde fout maken?”

Lucas: “En hoe doe je dat dan? Want dat is iets wat heel erg speelt nu.”

Chahna: “Dat speelt inderdaad heel erg nu, we verspreiden de tech manier van werken en dat is veel retrospectieven hebben en veel momenten hebben waar we meten wat we hebben gedaan en hoe dat heeft gewerkt en dus wat onze volgende stappen gaan worden. We moeten echt klein en simpel beginnen met een MVP en met als doel leren en doorgaan. Dat is wat we in het hele bedrijf proberen te doen, aanleren hoe dingen zouden moeten gaan als we snel willen groeien.”

Lucas: “En wat betekent dat voor de raad van toezicht? Hoe gaan zij daar mee om?”

Chahna: “Dan kom ik terug op wat Anne Mieke zei, namelijk, een beetje geduld hebben en die balans vinden. Voor ons momenteel, is het een kwestie van een goede hoeveelheid informatie delen met de raad van toezicht. Je hoeft niet alles wat we testen en leren te delen, het gaat meer om delen wat we geleerd hebben en wat dat betekent voor de volgende stap in plaats van te veel informatie geven en mensen verwarren omdat we te veel proberen te doen. Voor ons, met 1200-1400 mensen is er echt veel te informatie dus het is een kunst en heel belangrijk om er een simpel verhaal van te maken. Als we dat voor de raad van toezicht en voor onszelf kunnen doen zorgen we ervoor dat we de juiste richting op bewegen.”

Lucas: “Goed om te horen.”

Anne Mieke: “Het mooie aan wat jullie allebei vertellen is dat je echt merkt wat de toon is aan de top en wat de cultuur is binnen zo’n raad van toezicht ook als het gaat om waar we het wel en niet over moeten hebben. Dit leren bevorderen heeft veel gevolgen. het zou wel op de agenda moeten staan. We moeten kunnen bespreken “wat ging er fout? Waar lopen we nu tegenaan? Waar hebben we moeite mee?” Het is heel belangrijk maar wordt ook vaak onderschat. Het is belangrijk om dat met je raad van toezicht en met je investeerders te bespreken. Menselijk kapitaal is een belangrijk onderdeel voor het succesvol schalen van een bedrijf. Je hebt me ook een idee gegeven Lucas. Ik denk dat één van de grootste problemen momenteel de manier waarop executive search werkt is want iedereen zoekt in dezelfde poule mensen. Ze hebben een hele bekrompen mindset als het gaat over wat voor soort expertise er nodig is en wat voor soort vaardigheden om een goede CEO of CTO te zijn. Ik heb daar altijd moeite mee. Misschien moeten we een nieuwe soort executive search bedrijf oprichten.”

Jolanda: “Misschien wil Hajo daar iets over zeggen, dat zullen de laatste opmerkingen zijn.”

Executive search in de digitale wereld

Hajo: “De executive search wereld is complex omdat er zoveel mooie bedrijven zijn met Amerikaanse of Engelse namen en ze zeggen allemaal dat ze de beste mensen kunnen vinden. Het is heel moeilijk om dit goed te doen en dat is waarom Newpeople een andere aanpak heeft. We kijken naar stijl van leiderschap in plaats van kijken of iemand in FMCG zit en dus een andere baan moet krijgen in FMCG. Als ik naar mezelf kijk, ik ben 46 en ik ben in december bij Newpeople gekomen. Ik heb helemaal geen achtergrond in HR/recruitment/executive search/interim. Ik heb twee kleine tech bedrijven medeopgericht en ik heb veel gewerkt aan het ontwikkelen van leiderschap. Bij Newpeople hebben we veel mensen die niet in de executive search business zitten. Ik ben zelf niet de beste als het aankomt op het executive search proces maar ik kijk heel anders naar hoe bedrijven omgaan met uitdagingen en ik denk dat dat erg nieuw is binnen executive search.”

Berry: “Hajo, hoe kan je de goede mensen vinden als je kijkt naar vaardigheden want vaardigheden zijn niet altijd heel duidelijk op een CV of op een LinkedIn profiel dus volgens mij zijn we het allemaal met elkaar eens in deze sessie. Maar hoe pak je zo’n search aan? Ik kan me voorstellen dat het niet makkelijk is om de juiste vaardigheden te vinden.”

Hajo: “We interviewen heel erg over stijl van leiderschap en kijken heel erg naar wat voor soort leider iemand is. We duiken ook echt diep de organisatie in, als Swapfiets een vacature zou hebben, zouden we niet gewoon zeggen “we gaan een nieuwe Chief Product Officer voor jullie regelen”, maar we proberen echt te begrijpen waarom dat nodig is. Newpeople is misschien aan het begin een beetje irritant omdat we echt graag het probleem willen begrijpen voordat we een search beginnen en dat is ook heel belangrijk. Het is niet alleen die vacature binnen krijgen en daar iets op zoeken maar je moet echt begrijpen wat nodig is. Soms trekken we de conclusie, samen met de klant, dat nu toch niet de beste tijd is om een Chief Product Officer te vinden. Misschien is het beter om te wachten of om het hele proces anders op te zetten. De stijl van leiderschap en de manier hoe je met situaties omgaat is heel belangrijk. Als je liever bouwt dan schaalt bijvoorbeeld, kan dat heel vervelend zijn als je bij een bedrijf begint waar de uitdaging juist schalen is. Dan kan je wel de opleiding en de vaardigheden hebben maar als je te veel focus legt op bouwen werkt het gewoon niet. We leren ook veel van matches die niet goed gaan. Maar toch blijven het proces en de manier waarop je daar mee omgaat, heel belangrijk. We doen een ander proces met scale-ups en met digital first bedrijven dan met traditionele bedrijven. We proberen ook diverse long lists te bouwen. Dat we niet tien mensen van dezelfde achtergrond hebben maar een lijst die zo divers mogelijk is. Ik bedoel niet alleen divers als het aankomt op geslacht of achtergrond maar ook als het aankomt op de invalshoek die zij zouden meenemen. Maar, het blijft moeilijk, het is mensenwerk.”

Jolanda: “Het is mensenwerk en met de woorden van Lucas, “mensen zijn moeilijk.” We zijn inmiddels bij de laatste minuut aangekomen dus misschien kan jij het afronden Hajo. Ik zou graag twee dingen willen weten: wat hebben jullie meegenomen uit deze sessie? En wat voor onderwerpen zouden jullie nog meer in deze sessies willen zien? Onze focus is het klimaat voor scale-ups in Nederland sterker maken, dus wat voor onderwerp zou je suggereren voor de volgende sessie?”

Hajo: “Of, als je suggesties hebt voor sprekers, laat het ons weten, onze volgende sessie is gepland voor oktober, misschien is dat te laat maar we zullen zien.”

Jolanda: “Ik zie een paar mooie antwoorden zoals “toekomstige vaardigheden en mindsets”, “hoe stimuleren we meer scale-ups om een non-executive bestuur op te zetten”, “wie zou in je bestuur moeten zitten?”, “mensen zijn essentieel en een probleem en hoe ga je daarmee om?” Dat lijkt me een erg mooie samenvatting van vandaag.”

Hajo: “Bedankt voor een geweldige middag. Het is een prachtige donderdag geweest met de perfecte woorden. En voor Chahna, het is precies zoals Lucas zei, hoe geweldig is het dat we zo’n talent als Chahna uit Zwitserland binnen hebben gehaald, van een baan bij Ebay hier naar Swapfiets. Het was vast een grappige realisatie dat je niet alleen voor een Nederlands bedrijf gaat werken maar ook nog eens eentje met een naam die echt niet uit te spreken is. En Lucas, veel dank voor al je wijze woorden en ervaringen. Met name over het delen van kennis, ik denk dat dat een erg belangrijk onderwerp was vandaag. Je hebt zeker gelijk, er is meer werk te doen en wij bij Newpeople en bij ScaleUpNation gaan ons best doen om dat harde werk door te zetten met jullie allemaal. Denk er vooral over na en voer gesprekken erover en help ons om onze programma’s te verbeteren. Dank jullie wel allemaal.”